鸿讯团队建设开展思路
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文团委员会
一个组织就是一个团队,其中的各个小团队又是构成组织的单元。团队建设的目的是为了打造一支具有共同愿景目标,有能力、有责任,团结协作、积极进取的富于战斗力的队伍,并以此实现组织赋予的目标和任务。每一个管理者都知道团队建设的重要性,那么,如何进行团队建设呢?有没有一个具体的内容和形式呢?鸿讯公司通过多年的管理实践,结合公司文化及人才培养理念,摸索总结了以下团队建设工作的一些做法和思路,供各位读者参考。
一、关于团队建设的几个认识
1)团队建设不是一个活动,而是一种常态化的工作,包括创立、运行和终止三个阶段,应当贯穿于团队的整个生命周期。
2)团队建设是管理者工作内容的重要组成部分之一,更是一种能力要求。
3)建立荣誉感的最小基因---被需要
有价值和被认同是形成荣誉感的要素,但都有其 他人主观一面,而非本体客观感知(如认同,会表现为空泛的表扬)。我们把荣誉感建立在“被需要”这个最低层面,可防该项工作流于形式和相愿。
4)建设坚持的原则基础
以公司的文化作为建设准则,以防个人英雄主义、功利主义、绝对服从(实为等靠要)的弱势文化心态等成为团队思想主流。
二、团队建设的三个层次:
第一层:员工成长计划的执行(重在关注个体)。第二层:岗位荣誉感的建设(关注个人与团队的关系)。第三层:团队荣誉感的建设(部分与整体的关系、整体与社会的关系)。
三、团队建设开展的内容和思路
团队荣誉感的建设思路
树立团队荣誉感和岗位荣誉感是团队建设的重要内容和首要体现,是激发团队精神的前提条件。没有荣誉感的团队就没有战斗力和凝聚力,就是一盘散沙。
第一阶段 创立阶段
1、树立团队共同目标和愿景
首先要让每个成员充分认识到自己所在的团队存在的价值、承担的角色、使命和目标,在每个团队成员内心深处树立起团队共同目标和愿景,并以加入这样的团队为荣。
第一步:由上级领导、文团专员、团队主要负责人共同对以下几个问题给出明确的答案,并形成文档:
A、在组织中,为什么要有我们这个团队(即团队存在的价值)?
B、我们的追求是什么(即团队目标和愿景)?
C、第一负责人及主要干部的角色使命、责任是什么?
C、我们的团队由哪几个部门或岗位组成?为什么要有这些部门或岗位?(必须阐明各部分存在的重要性)
D、阻碍团队达成追求目标和愿景的最大因数是什么?(可分为当前面临的阻碍,和未来可能面临的阻碍)
第二步:就以上问题,在团队中采用多种形式进行深化、完善和传播,如组织讨论、演讲赛、文化墙、网站等,让团队成员人人尽知、形成共识。
2、创建团队手册
团队手册的创建可以从以下几个方面开展:
团队成立日:各团队选定一具代表意义的特别日子作为团队成立日,并记载到手册中。每年在团队成立日可组织庆祝类活动。
团队目标和愿景:在团队手册中记载确定的团队目标和愿景,并将团队共同目标和愿景以牌匾的方式挂至团队办公区醒目之处。
角色使命、责任:手册中详细记载团队组成或岗位承当的角色、使命、责任,必要时也可以牌匾的方式挂至团队办公区醒目之处。
大/要事纪:手册中有成员花名册,并记录团队发生的大/要事纪。
团队所获荣誉:记录团队获得的各种荣誉。
3、创建团队标识和标语
各团队在公司文化和机制要求的前提下,创建团队具代表性、激动人心、奋发努力的标语和标识。
第二阶段 运行阶段
1、定期在团队内围绕“团队共同目标和愿景”开展自我检视、自我认知活动,如季末、年初和团队成立日、特别纪念日等。
2、不定期的利用一切有利于激发信心、建立责任、塑造集体荣誉感的机会,采用恰当手段强化团队荣誉感。如:新人入职、取得成绩时等等。
第三阶段 终止阶段
如因某种原因,迫使团队不得不终止解散时,上级领导、文团专员、团队主要负责人必须给团队所有成员客观、如实地说明:
上级组织的打算和战略安排;
对每个成员的安排和要求、期望。
岗位荣誉感的建设思路
岗位荣誉感,是针对具体部门中一特定员工而言。 “被需要”是每个人对自我价值被认同度、对本职岗位有价值感、对团队有归属感的基础。让员工树立起“团队因我而发展、我因团队而成长”的深刻认识,树立信心和勇气,并以此营造积极参与、荣辱以共、争先创优的团队氛围。
1、树立岗位价值感、责任感
第一步:由团队负责人与每个成员进行沟通,对以下几个问题进行交流确认、达成共识,并形成记载,记录到员工成长档案中:
我们团队为什么需要你这个岗位?(即岗位价值)
我们将把哪些事情托付给你?(寄予的责任)
我们希望你能尽快成长为什么样?还能承担起什么?(即明确团队对你的需要和成长方向)
在同岗位,你与别人有什么不同?(主要针对老员工、优秀员工、基层干部),我们还需要你肩负什么(对新人、后进的传/帮/带;日常工作中的更大责任)?
第二步:就以上达成的共识,采用可能形式至少做到“三知道”,即负责人知道、员工本人知道、团队成员知道。
2、岗位荣誉感建设常态化工作
当员工成长取得成绩和进步时,或者晋级、升职等,成长负责人都应以集体或单独之形式与员工沟通,并刷新第一步中的ABCD。
当员工有缺点时,应及时批评指正、绝不姑息迁就。
本项常态工作可结合成长记载进行。
3、新成员加入团队
当有新成员加入团队时,如新聘成员、或老员工入新职、新提名干部到职等,团队负责人要向其宣讲团队手册、分享团队荣誉及历史内容。
团队负责人必须与新成员交流上述第一步中的ABC内容。
并在团队内举行正式欢迎仪式:
团队每个成员谈对其的期待;
新人谈对大家的诉求。
综上所述,团队荣誉感和岗位荣誉感建设是森林和树木之间的关系, 缺一不可,两者的建设是相互交织、相互映衬,宜配合进行。
员工成长计划的执行
人才培养是团队建设的核心内容,而员工成长计划又是实施人才培养的有力手段和方法,规定了做什么和怎么做。(详见员工成长计划实施办法)
四、团队建设的组织和角色
团队建设工作的开展,应由公司总经理任第一组织者,负总责。公司内以部门、事业部、中心、能力单元等为团队建设对象,由各对象负责人担任第一责任人。
文团专员 :给出方法、监督执行、并以文团身份参加到团队的讨论中。